Lãnh đạo như người tìm đường trên biển: bài học Wayfinding cho người quản lý y tế

Có những bài học không chỉ giúp ta biết thêm một điều mới, mà còn khiến ta dừng lại để nhìn sâu hơn vào chính mình. Buổi học về Wayfinding Leadership tại New Zealand là một bài học như vậy với tôi.

Những nhà hàng hải Polynesia xưa đã vượt qua đại dương rộng lớn mà không có GPS hay thiết bị định vị. Họ tìm đường bằng cách quan sát các vì sao, mặt trời, mặt trăng, mây, chim biển và chuyển động của sóng. Họ không chỉ cố chèo thật nhanh về đích. Họ quan sát, kết nối các dấu hiệu và liên tục điều chỉnh hướng đi theo thực tế.

Tôi đã suy nghĩ rất nhiều về điều đó. Phải chăng đôi khi chúng ta, những người quản lý y tế, cũng quá mải miết chạy về phía trước mà quên quan sát những gì đang diễn ra quanh mình?

1. Wayfinding Leadership là gì

Wayfinding Leadership là mô hình lãnh đạo do Chellie Spiller, Hoturoa Barclay-Kerr và John Panoho xây dựng từ tri thức tìm đường trên biển của người Māori [1]. Mô hình gồm ba khía cạnh, mỗi khía cạnh có ba nguyên tắc:

Dưới đây là năm điều tôi thấy đúng nhất với ngành y tế.

2. Bản đồ không phải là lãnh thổ

Có hai cách đi đến một hòn đảo. Cách thứ nhất vẽ một đường thẳng trên bản đồ rồi cố gắng đi đúng đường đó. Cách thứ hai chấp nhận rằng trên biển thật sẽ có bão, gió đổi hướng, sóng lớn, và người lái phải đọc những dấu hiệu đó để điều chỉnh.

Trong bệnh viện, kế hoạch và chỉ tiêu là bản đồ. Chúng cần thiết. Nhưng sau vụ việc tại Bệnh viện Mid Staffordshire (Anh), nhóm chuyên gia do Donald Berwick dẫn dắt đã khuyến cáo: dùng chỉ tiêu định lượng một cách thận trọng, và chỉ tiêu không bao giờ được thay thế mục tiêu chính là chăm sóc tốt hơn [2].

Câu hỏi tôi tự đặt ra: chúng ta có thể hoàn thành các chỉ tiêu, nhưng những gì đang làm có thực sự tạo ra giá trị tốt nhất cho người bệnh không?

3. Đọc những dấu hiệu mà bảng số liệu không cho thấy

Hai loại trí tuệ người lãnh đạo cần phát triển: trí tuệ vuông (Square Intelligence) và trí tuệ cầu (Sphere Intelligence). Hãy hình dung một quả cầu là toàn bộ thực tế, và một mặt phẳng hình vuông cắt ngang qua quả cầu ấy. Mặt phẳng cho số liệu rất chính xác, nhưng chỉ thấy được phần thực tế nằm trên mặt cắt đó. Quả cầu mới là toàn cảnh.

Cần hiểu đây là một khung tư duy để giảng dạy của mô hình Wayfinding, không phải hai thuật ngữ tâm lý học đã được chuẩn hóa.

Một tình huống để thấy rõ sự khác biệt

• Báo cáo quý của một khoa cho thấy mọi thứ đều tốt: số lượt điều trị tăng, thời gian chờ đạt mục tiêu, các chỉ tiêu đều hoàn thành. Đó là những gì trí tuệ vuông nhìn thấy.
• Khi đi buồng, người lãnh đạo nhận ra những điều khác: giao ban ngày càng ít người phát biểu, hai điều dưỡng có kinh nghiệm vừa xin chuyển khoa, vài người bệnh nói “các cô vội quá, không kịp hỏi gì”. Đó là những gì trí tuệ cầu nhìn thấy.

Cảm nhận này chưa đủ để quyết định. Người lãnh đạo quay lại với trí tuệ vuông để kiểm chứng: xem số giờ làm thêm của điều dưỡng, số sự cố suýt xảy ra, tỷ lệ người bệnh được giải thích trước khi làm thủ thuật. Nếu số liệu xác nhận, khoa đang “đạt chỉ tiêu” bằng cách tiêu hao con người, và đây là lúc cần điều chỉnh trước khi sai sót xảy ra.

Cách kết hợp hai loại trí tuệ: một vòng lặp 4 bước

1. Quan sát (trí tuệ cầu): nhận ra tín hiệu bất thường qua lắng nghe và đi buồng.
2. Kiểm chứng (trí tuệ vuông): tìm số liệu xác nhận hoặc bác bỏ cảm nhận đó.
3. Điều chỉnh: thay đổi cách làm, cùng với đội ngũ.
4. Đo và nghe lại (cả hai): số liệu có cải thiện không, và nhân viên, người bệnh có cảm nhận được sự khác biệt không.

Nói gọn: dữ liệu giúp ta biết kết quả; quan sát giúp ta hiểu điều gì đang thực sự xảy ra. Người lãnh đạo giỏi không chọn một trong hai, mà dùng cả hai, bổ sung và kiểm chứng lẫn nhau.

Trong bệnh viện, những dấu hiệu cần đọc thường rất nhỏ:

• Nhân viên im lặng trong giao ban.
• Một điều dưỡng giỏi xin nghỉ việc.
• Một sự cố suýt xảy ra.
• Một lời phàn nàn nhỏ của người bệnh.

Nhóm Berwick nhắc rằng tiếng nói của người bệnh phải được nghe ở mọi cấp, kể cả khi tiếng nói ấy chỉ là một lời thì thầm [2].

Dấu hiệu về nhân viên cũng không phải chuyện “mềm”. Một tổng quan hệ thống 46 nghiên cứu cho thấy [3]:

• 21 trên 30 nghiên cứu (70%) ghi nhận nhân viên kiệt sức đi cùng nhiều sai sót hơn.
• 16 trên 27 nghiên cứu (59%) ghi nhận sức khỏe tinh thần kém đi cùng an toàn người bệnh kém hơn.

Vì vậy, câu hỏi “nhân viên của tôi có đang khỏe mạnh và hạnh phúc không?” cũng là một câu hỏi về an toàn người bệnh.

4. Giữ một trung tâm bình tĩnh

Người tìm đường giỏi không phản ứng theo từng con sóng. Họ giữ bình tĩnh để cảm nhận và chọn cách phản hồi. Bài học phân biệt rõ: nên rèn khả năng phản hồi có cân nhắc, tránh phản ứng theo bản năng.

Với người quản lý bệnh viện, phép thử rõ nhất là lúc có sự cố. Phản ứng bản năng là hỏi ngay “ai sai?”. Phản hồi bình tĩnh là hỏi “chuyện gì đã xảy ra, và hệ thống của chúng ta đã góp phần thế nào?”. Nhóm Berwick khuyến cáo từ bỏ việc dùng sự đổ lỗi như một công cụ quản lý, và phân biệt sai sót vô ý với cố ý bất cẩn [2]. Đổ lỗi chỉ đẩy vấn đề chìm xuống, nơi người lãnh đạo không còn đọc được nữa.

5. Uy tín thật lớn lên khi nâng người khác

Người Māori gọi uy tín, phẩm giá và sức ảnh hưởng của một người là mana. Bài học phân biệt hai loại:

• Mana vay mượn đến từ chức vụ, sức hút, phong thái.
• Mana thật đến từ sự rộng lượng, khiêm tốn, minh triết và vững vàng.

Mana thật không tích lũy bằng cách giữ cho mình, mà lớn lên khi ta vun đắp nó cho người khác. Điều này rất gần với khái niệm lãnh đạo phục vụ của Robert Greenleaf [4], và với điều tôi gọi là văn hóa phụng sự.

Người Māori còn có hình ảnh raranga tira: đan dệt một đoàn người cùng đi với nhau. Một tấm vải có mọi sợi chạy cùng một hướng thì dễ rách. Một tấm vải có các sợi đan chéo, trên dưới đan xen thì bền chắc. Một bệnh viện cũng vậy: bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên, nhân viên hành chính với góc nhìn khác nhau, khi được đan vào nhau, sẽ mạnh hơn một tập thể chỉ biết nghe theo một hướng.

Và điều làm tôi suy ngẫm nhất: thành công là có người kế cận. Thành công của người lãnh đạo không chỉ nằm ở những gì mình trực tiếp đạt được. Nó nằm ở những con người được phát triển, và những giá trị vẫn tiếp tục tồn tại khi mình không còn trực tiếp dẫn dắt.

6. Đón nhận điều chưa biết

Ngành y tế luôn thay đổi: công nghệ mới, mô hình bệnh tật mới, yêu cầu mới của người bệnh. Không ai kiểm soát được mọi cơn bão. Người tìm đường không chờ biển lặng mới ra khơi. Họ tìm cơ hội trong nghịch cảnh, giữ sự gan góc, và học cách đi cùng con sóng thay vì chống lại nó.

7. Bốn câu hỏi cho người quản lý y tế mỗi tuần

Lời kết

Tôi đến New Zealand để học những góc nhìn mới. Nhưng giá trị lớn nhất của hành trình có lẽ là những câu hỏi khiến tôi nhìn lại chính mình. Đích đến của tôi là gì? Những giá trị nào đang dẫn đường cho tôi? Tôi có thực sự lắng nghe những người đồng hành? Và nếu con đường hiện tại không còn phù hợp, tôi có đủ bình tĩnh để thay đổi không?

Tôi chưa có tất cả câu trả lời. Nhưng tôi tin rằng điều quan trọng không chỉ là chúng ta đi được bao xa, mà còn là chúng ta đã tạo ra giá trị gì, và những người đồng hành đã trưởng thành như thế nào trên hành trình ấy.