Ai quyết, ai làm, ai giám sát: bài học quản trị từ New Zealand cho bệnh viện

Tôi may mắn có cơ hội trải qua nhiều vị trí công tác trong bệnh viện, từ bác sĩ điều trị, Trưởng khoa Phục hồi chức năng, Trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp đến Phó Giám đốc bệnh viện.

Nhìn lại hành trình ấy, tôi nhận ra rằng mỗi vị trí không chỉ mang đến một phạm vi công việc mới, mà còn đòi hỏi một cách tư duy và một tầm nhìn khác nhau. Càng tiến lên những vị trí quản lý cao hơn, câu hỏi không còn chỉ là mình làm được gì, mà dần chuyển thành làm thế nào để cả hệ thống có thể vận hành tốt hơn và tạo ra nhiều giá trị hơn cho người bệnh.

Khi là bác sĩ điều trị, mối quan tâm lớn nhất của tôi là người bệnh đang ở trước mặt: Làm thế nào để chẩn đoán đúng, lựa chọn phương pháp điều trị phù hợp và giúp người bệnh phục hồi tốt nhất? Trách nhiệm của tôi tập trung vào chất lượng chuyên môn, sự an toàn và kết quả điều trị của từng người bệnh.

Khi trở thành Trưởng khoa Phục hồi chức năng, tôi bắt đầu nhìn rộng hơn phạm vi của một cá nhân. Câu hỏi không chỉ là làm sao để bản thân điều trị tốt, mà là làm thế nào để cả khoa cùng phát triển. Tôi phải xác định định hướng chuyên môn, tổ chức công việc, phân công đúng người đúng việc, đào tạo và phát triển năng lực nhân viên, sử dụng hiệu quả nguồn lực, xây dựng sự gắn kết và văn hóa phụng sự. Thành công của tôi lúc này không còn được đo bằng số người bệnh mình trực tiếp điều trị, mà bằng năng lực và kết quả chung của cả tập thể.

Khi đảm nhiệm vị trí Trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp, góc nhìn chuyển từ một khoa sang toàn bệnh viện. Tôi phải kết nối định hướng của Ban Giám đốc với hoạt động thực tế của từng khoa, phòng; chuyển mục tiêu chiến lược thành kế hoạch, chỉ tiêu và nhiệm vụ cụ thể. Quan trọng hơn, không chỉ giao KPI rồi chờ kết quả, mà phải theo dõi, phân tích, hỗ trợ và đánh giá. Tôi cần nhìn đồng thời vào doanh thu, chi phí, chất lượng, hiệu suất và mức độ sử dụng nguồn lực để nhận diện vấn đề, đề xuất điều chỉnh và giúp toàn hệ thống vận hành hiệu quả hơn.

Ở vị trí Phó Giám đốc bệnh viện, trách nhiệm lại được nâng lên một tầm khác: không chỉ điều hành hoạt động hiện tại, mà còn góp phần kiến tạo tương lai của tổ chức. Tôi phải suy nghĩ về định hướng phát triển bệnh viện trong 5–10 năm tới; lựa chọn những lĩnh vực cần ưu tiên đầu tư; xây dựng đội ngũ lãnh đạo khoa, phòng có năng lực; tạo môi trường để nhân viên được phát triển, được trao quyền và có động lực cống hiến. Đồng thời, phải xây dựng sự gắn kết giữa các đơn vị, hình thành văn hóa chung và tạo ra những giá trị để bệnh viện được người bệnh, nhân viên và cộng đồng tin tưởng, ghi nhận.

Ở cấp độ này, điều quan trọng không phải là người lãnh đạo tự mình giải quyết được bao nhiêu việc, mà là xây dựng được một hệ thống có đủ năng lực để tự vận hành, tự cải tiến và phát triển bền vững.

Sự thay đổi trong tư duy qua từng cấp độ

Bài học khiến tôi suy nghĩ nhiều nhất từ buổi học là: một hệ thống quản trị hiệu quả phải xác định rõ ai có quyền quyết định, ai chịu trách nhiệm thực thi, quyết định được thực hiện trong khuôn khổ nào và ai giám sát, đánh giá kết quả.

Điều đó khiến tôi nhìn lại hành trình công tác của chính mình. Qua mỗi vị trí, tôi nhận ra rằng phạm vi trách nhiệm càng rộng thì tư duy lãnh đạo cũng phải thay đổi. Nếu vẫn giữ cách làm của cấp độ trước, người lãnh đạo rất dễ rơi vào tình trạng ôm đồm, can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới và vô tình hạn chế khả năng chủ động, trưởng thành của đội ngũ.

Một bệnh viện khó có thể phát triển bền vững nếu mọi quyết định đều phải chờ Ban Giám đốc, mọi vấn đề đều cần lãnh đạo trực tiếp giải quyết và việc đánh giá kết quả chỉ dừng lại ở những con số trong báo cáo.

Người lãnh đạo cần biết việc gì thuộc thẩm quyền và trách nhiệm của mình, việc gì cần trao quyền cho cấp dưới; đồng thời xây dựng cơ chế giám sát, phản hồi và đánh giá phù hợp. Bởi trao quyền không có nghĩa là buông lỏng quản lý; đó là trao quyền đi cùng mục tiêu rõ ràng, giới hạn thẩm quyền và trách nhiệm giải trình.

Nhìn lại hành trình của mình, tôi nhận ra mỗi lần đảm nhận một vị trí mới, điều thay đổi quan trọng nhất không đơn thuần là khối lượng công việc, mà là bản chất của những quyết định mình phải đưa ra và những quyết định mình cần học cách trao cho người khác. Một Trưởng khoa nếu vẫn dành phần lớn thời gian làm thay công việc chuyên môn của từng nhân viên sẽ khó có đủ thời gian để hoạch định hướng phát triển cho khoa. Một Phó Giám đốc nếu vẫn thường xuyên quyết định thay Trưởng khoa sẽ khó xây dựng được đội ngũ lãnh đạo có năng lực và bản lĩnh.

Buổi học Economic Governance in New Zealand của GS. Frank Scrimgeour tại Đại học Waikato [4] giúp tôi nhìn rõ hơn và gọi tên một điều mà bản thân đã trải nghiệm qua nhiều năm công tác: lãnh đạo không phải là nắm giữ mọi quyết định, mà là thiết kế một hệ thống trong đó mỗi cấp có đủ thẩm quyền để hành động, đủ năng lực để chịu trách nhiệm và có cơ chế để được giám sát, đánh giá.

Câu hỏi Ai quyết định việc gì? Theo những nguyên tắc nào? Ai chịu trách nhiệm? không chỉ dành cho quản trị một quốc gia. Nó cũng là những câu hỏi cốt lõi đối với quản trị một bệnh viện.

Và có lẽ, thước đo trưởng thành của một người lãnh đạo không phải là có bao nhiêu người phải xin ý kiến mình, mà là có bao nhiêu người đủ năng lực để đưa ra quyết định đúng, dám chịu trách nhiệm và cùng mình đưa tổ chức tiến về phía trước.

1. Bốn câu hỏi của quản trị

Thầy Scrimgeour định nghĩa quản trị kinh tế là cách quyết định được đưa ra, bị giới hạn và được giám sát. Thầy dùng cùng bốn câu hỏi để xem xét mọi cơ quan và mọi chính sách:

1. Ai quyết định?
2. Mục tiêu là gì?
3. Điều gì giới hạn quyền quyết định? Luật, ngân sách, nhân lực, năng lực tổ chức.
4. Ai giám sát và ai phải giải trình?

Bốn câu này dùng được ngay trong bệnh viện. Một đề án mở dịch vụ mới, một quy trình giảm thời gian chờ, hay một KPI giao cho khoa: nếu không trả lời rõ được cả bốn câu, việc đó rất dễ rơi vào vùng “ai cũng phụ trách, không ai chịu trách nhiệm”.

Một câu thầy nói trong lớp làm tôi nhớ mãi: “Không phải quyết định chịu trách nhiệm, mà là người ra quyết định.” Điều này có một hệ quả công bằng. Nếu ta giao cho trưởng khoa một chỉ tiêu nhưng không giao quyền điều chỉnh nhân lực, lịch khám hay quy trình, thì ta đang bắt họ giải trình cho một quyết định họ không được ra. Khi đó, KPI không sinh ra cải tiến. Nó sinh ra lời giải thích.

2. Không phải việc gì cũng cần giám đốc quyết

New Zealand phân biệt ba cách quản trị. Chính phủ đặt mục tiêu và ưu tiên lớn. Công chức chuyên nghiệp tham mưu và thực thi. Một số cơ quan được giao quyền độc lập khi cần uy tín, khách quan hoặc chuyên môn sâu. Ví dụ rõ nhất là lãi suất: Bộ trưởng giao mục tiêu, còn Ủy ban Chính sách tiền tệ của ngân hàng dự trữ quyết định mức lãi suất và công khai lý do.

Trong bệnh viện, ba loại quyết định này cũng tồn tại:

Nhìn vào bảng này, ta thấy hai lỗi thường gặp. Lỗi thứ nhất là đẩy việc điều hành lên giám đốc, khiến bệnh viện tắc ở khâu chờ duyệt. Lỗi thứ hai là để kết luận đánh giá chất lượng bị điều chỉnh cho “đẹp” theo mục tiêu thi đua. Khi đó, bệnh viện mất đi tấm gương trung thực nhất của mình.

Thầy Scrimgeour cũng nhắc: một Thủ tướng không trực tiếp vận hành từng bệnh viện hay từng trường học. Lãnh đạo đặt hướng; đội ngũ tuyến đầu cung cấp dịch vụ.

3. Giao quyền có điều kiện

Giao quyền trong mô hình New Zealand đi theo một chuỗi:

1. Mục tiêu được giao rõ ràng.
2. Phạm vi quyền hạn được xác định.
3. Người được giao có quyền chủ động trong vận hành.
4. Kết quả được công khai.
5. Có rà soát định kỳ và giải trình.

Thiếu bước 3, giao quyền chỉ là giao việc. Thiếu bước 4 và 5, giao quyền thành buông lỏng, và mỗi khoa làm một kiểu. Thầy gọi rủi ro sau là mandate drift: đơn vị được giao quyền dần làm lệch khỏi mục tiêu ban đầu.

Bài học này đặc biệt đáng nghĩ khi các bệnh viện công ở Việt Nam đang được giao tự chủ nhiều hơn, theo cơ chế tự chủ tài chính của đơn vị sự nghiệp công lập tại Nghị định 60/2021/NĐ-CP, được sửa đổi một số nội dung bởi Nghị định 111/2025/NĐ-CP [1]. Các bệnh viện thuộc lực lượng vũ trang không áp dụng trực tiếp hai nghị định này, nhưng cũng vận dụng tinh thần tự chủ đó. Logic mà thầy tóm tắt từ cải cách New Zealand là: phân quyền nhiều lựa chọn hơn, rồi tăng cường luật chơi và cơ chế giám sát xung quanh chúng. Tự chủ không có nghĩa là bớt quản trị. Nó đòi hỏi quản trị tốt hơn: mục tiêu rõ hơn, số liệu minh bạch hơn và đánh giá thật hơn. Điều này đúng ở cấp bệnh viện, và cũng đúng khi bệnh viện giao quyền xuống khoa phòng.

4. Ba phiên bản của một quy định

Đây là phần tôi thấy có giá trị nhất của bài giảng. Theo thầy, mỗi chính sách có ba phiên bản:

• Ý định chính sách: điều người ban hành mong đạt được.
• Thực tế bộ máy: điều các đơn vị thực thi thực sự làm được.
• Trải nghiệm người dân: điều người sử dụng dịch vụ cảm nhận.

Quản trị thất bại khi ba phiên bản này khác xa nhau mà không có vòng phản hồi để sửa.

Trong bệnh viện, ta dễ thấy điều này. Lãnh đạo ban hành quy định giảm thời gian chờ. Phòng chức năng báo cáo đã triển khai đủ. Nhưng người bệnh vẫn xếp hàng ở ba quầy khác nhau, và nhân viên vẫn phải nhập lại cùng một thông tin. Văn bản đã có, hoạt động đã đủ, nhưng trải nghiệm của người bệnh chưa đổi.

Với người làm phục hồi chức năng như tôi, điều này rất quen. Chúng tôi không đánh giá điều trị bằng số buổi tập. Chúng tôi đánh giá bằng việc người bệnh đi lại được, tự chăm sóc được và trở lại công việc được hay không. Quản trị bệnh viện cũng cần một phép đo chức năng như vậy cho mỗi quy định: sau khi ban hành, trải nghiệm người bệnh đã thay đổi thế nào? Hoạt động không đồng nghĩa với tác động.

5. Nghe lời thật và đi đến nơi công việc diễn ra

Luật Công vụ năm 2020 của New Zealand quy định năm nguyên tắc cho công chức. Một trong số đó là đưa ra lời tư vấn cởi mở, trung thực, theo tinh thần “free and frank”: nói thẳng, không e ngại, không thiên vị [2]. Các nguyên tắc khác gồm trung lập chính trị, bổ nhiệm theo năng lực, công khai minh bạch và gìn giữ năng lực lâu dài cho các thế hệ sau. Thầy giải thích: lời tư vấn có thể được giữ kín, nhưng vẫn phải thẳng thắn và dựa trên bằng chứng, kể cả khi người quyết định không chấp nhận nó.

Trong môi trường có thứ bậc rõ như bệnh viện, đây là điều khó nhất. Nhân viên ngại nói ngược với cấp trên. Điều dưỡng ngại nói ngược với bác sĩ. Người lãnh đạo không thể ra lệnh cho người khác phải thẳng thắn. Chúng ta chỉ có thể làm gương: cảm ơn người nói điều không dễ nghe, và bảo đảm không ai bị thiệt vì nói thật.

Một ý khác từ lời giảng của thầy là “govern by walking around”, tức quản trị bằng cách đi thực tế. Dashboard có thể cho biết thời gian chờ trung bình là 45 phút. Nhưng chỉ khi đứng ở phòng khám, ta mới thấy người bệnh đang chờ ở công đoạn nào. Ngành an toàn người bệnh đã biến ý này thành một công cụ có cấu trúc. Đó là các buổi lãnh đạo đi buồng để hỏi nhân viên tuyến đầu về nguy cơ an toàn (Patient Safety Leadership WalkRounds) [3]. Số liệu giúp phát hiện vấn đề; quan sát giúp hiểu nguyên nhân.

6. Học có chọn lọc

Chính thầy Scrimgeour cũng không trình bày New Zealand như một hình mẫu hoàn hảo. Cuộc cải cách từ năm 1984 mang lại hiệu quả, nhưng chi phí chuyển đổi phân bổ không đều giữa các ngành, vùng và hộ gia đình. Các chính phủ sau phải điều chỉnh nhiều phần. Thầy kết luận: cải cách thể chế là việc vừa chính trị, vừa phân phối lợi ích, vừa hành chính, không chỉ là kỹ thuật.

Với bệnh viện, điều này có nghĩa là mỗi lần cải tiến quy trình, ta cần hỏi thêm: khoa nào phải thay đổi nhiều nhất, nhóm nhân viên nào chịu thêm gánh nặng, và tổ chức có đủ năng lực làm không.

New Zealand là một nền kinh tế nhỏ, có hệ thống chính trị, pháp lý và lịch sử rất khác Việt Nam. Điều ta nên mang về là nguyên lý: quyền đi cùng trách nhiệm, giao quyền đi cùng giám sát, kết quả đo bằng trải nghiệm của người dân. Ta không nên sao chép hình thức tổ chức của họ.

7. Năm câu hỏi cho người quản lý y tế

Lời kết

Câu kết của bài giảng có thể viết lại cho bệnh viện như sau. Quản trị bệnh viện tốt không phải là giám đốc quyết nhiều hơn hay ít hơn. Đó là xác định ai quyết, theo luật chơi nào, với thông tin gì và chịu trách nhiệm ra sao.

Với tôi, điều này cũng là một câu hỏi về con người. Một hệ thống giao quyền rõ ràng là nơi trưởng khoa được thử sức, điều dưỡng được lên tiếng, và thế hệ quản lý kế cận được lớn lên. Người lãnh đạo không cần là người ra nhiều quyết định nhất. Họ cần là người thiết kế được một hệ thống để đúng người ra đúng quyết định.